黄鹏/亚美游咨询业务合伙人、亚美游国有资本与国有改革研究中心研究员

股权激励是一个系统性工程,虽然经常被列入人力资源的激励模块,通常也由企业的人力资源部来负责,然而,如果企业仅做为简单的薪酬补充,往往不能发挥股权激励的真正效果,甚至会给企业发展带来一定的影响。亚美游就股权激励涉及企业的经营方面总结了一个8因素模型。

 

1      
TTG疯狂的猴子      

 

TTG疯狂的猴子代表了一个企业的核心价值观,阿里的合伙人选任条件中就有一条“能够传承公司文化或者为公司价值观竭尽全力”,合伙人(激励对象)应该是一群人为了同样的事业梦想,认可同一核心价值观聚集起来成为命运共同体,而非仅是由利益维系的利益共同体,所以股权激励应该成为一个价值观筛选器,目标很重要,同行的人更重要,通过股权激励筛选出真正能够长远走下去的同行者。

 

TTG疯狂的猴子是企业管理的最高层次,它将企业的管理规则内化于员工的思想之中,员工就知道应该做什么,不应该做什么。在企业发展竞争的今天每天都会面临很多突发状况,企业没有办法规范每一件事情,但是如果不规范又会出现大量的短期利己行为,所以需要以文化为牵引对员工进行规训。而接受统一价值观的激励对象才能在发展过程中步调一致,形成合力而非反向作用力,所以切勿出现撒胡椒面似的激励方式。

 

2      
公司治理      

 

股权激励会带来公司股权的稀释,特别是对于非上市公司来说由于注册资本/股本的总量小(通常实缴资本在1000-2000万之间),稀释的程度会更大一些。那么在实施股权激励的过程中要做好股权结构与控制权保护的设计,是否需要搭建持股平台将激励对象持有的投票权汇聚到实际控制人手中,有限责任公司是否需要在公司章程中约定“同股不同权”或指定执行董事等通过技术手段处理来保证公司能够按照创始人的思路向前发展,而不会因为控制权争夺的问题使公司陷入混乱。

 

特别是初创型企业,企业发展的核心要素就是面对激烈复杂的生存环境能够快速灵活的作出判断与决策而不是缓慢的民主决策,所以非上市公司在股权激励实施过程中需要着重考虑公司治理问题,万不能把一件激发人心的“好事儿”变成了影响公司发展的“坏事儿”。

 

3      
发展战略      

 

股权激励是公司战略执行落地的一把利器,企业实施股权激励无论是从绑定人才的角度还是激发人才的角度都是为了通过股权激励能够最大程度发挥人才效用,跨越实现企业战略目标提升企业市值的过程。所以在实施之初就需要清晰考虑公司的战略,战略方向与实施路径清晰了,通过价值链进行分析就能知道需要给哪些岗位或哪些人实施激励,战略方向清晰了估值逻辑也就清晰了,也就搞清楚了需要拿出多少股权来实施激励。

 

那些不知道激励谁或者拿多少股权实施激励的企业通常仅是看到别的企业做了股权激励,自身感觉也需要做,关于发展的本质问题根本没有思考清楚,所以在方案设计的时候绩效考核也不知道怎么设置业绩解锁条件,最终把股权激励做成了一个股权“福利”计划。

 

目前我们接触大量的客户在实际的经营过程中都没有实施有效的绩效管理,或者有绩效管理但是大家的打分基本都是围绕“95分”上下浮动,并没有真正起到“扬善罚恶”的作用,这类股权激励计划过于寄希望于激励对象的主观能动性之上,但是并非人人拥有“创业”基因,大部分的激励对象都是一份打工心态,他们在一支没有“战略地图”的团队,只会各自按照自我认定的方向前进,难以形成真正的组织合力。

 

4      
人力资源      

 

股权激励作为长期激励方式与薪酬共同组成了一家企业的完整激励体系,应纳入人力资源的激励模块,并由人力资源部门负责对股权激励方案中的个人绩效考核部分实施考核,协同股权激励管理部门落地推进。同时,股权激励方案还可以成为人才招聘的工具包,人力资源部可以公司已经成熟的激励对象做为标杆案例,在行业内树立企业“视人才如生命”的美誉,圈占行业人才。

 

特别是当下,很多企业实施股权激励都是为了解决“工资问题”,想尽可能减少工资支出,那么在实施股权激励的过程中就需要大量调研同地区,同行业与同规模的公司薪酬体系,以此为基础倒推激励分位。但是,当下很多企业的人力资源体系难以匹配股权激励,例如,甚至有大量企业发展多年仍未撰写岗位说明书,层级划分不明显,员工缺乏晋升通道。那么在进行个量分配时就没有依据只能凭主观根据各个部门的重要性进行排序,而这个差距往往也拉不开,导致最后的股权分配没有差距,有的企业甚至直接按照职级进行划分,其实都反应企业内部管理混乱。

 

5      
资本市场      

 

股权激励是需要跟公司的整体资本市场相结合,设计团队需要对资本市场具有一定的判断力,上市公司要根据股市的周期轮动,在股市的低位实施激励,高点抛售,但是很多公司往往在股市的低点见无利可图往往不实施激励,在高点认为牛市来了可以为兄弟们解决财务问题,于是就猛搞一把股权激励。但是由于大量上市公司管理团队都是实业出身,对A股上市公司股权激励的监管准则以及A股的熊长牛短行情缺乏有效的认知导致严重亏损。2015年香雪制药的员工持股计划由于股灾最大亏损率达63.8%,远超爆仓预警线,曾有投资者就此向公司董秘发出问询。甚至近来也发生凯迪生态与智慧松德员工持股计划连续爆仓的案例。

 

非上市公司实施股权激励,那些中期看来上市无望或者从事在“禁止上市黑名单”上行业的公司就不要采用实股的方式进行激励。新三板开放以及“大众创新,万众创业”使得大量过去难以接触资本市场的企业突然被推向资本市场,企业没有丝毫的准备,特别是相应的人才储备,而这种实践性的经验又是科班教育无法培养,人才供需端的矛盾造成企业无所适从,焦虑不已,甚至很多拟上市企业希望找到一位做过IPO的董秘,结果在市场上是一“秘”难求。所以,大量的公司即使完成了鲤鱼龙门的一跃实现了IPO,但是仅仅是“富了”老板,根本没有发挥出上市公司的资本经营能力,企业经营跟上市前完全没有区别,仅靠产业经营独立支撑。

 

6      
市值管理      

 

当下大多公司实施股权激励方案设计都过于重视技巧的设计,而忽视了整个方案的退出机制,也就仅是把股权摊派了下去,至于激励对象能否获利,就听天由命了。这样的缺乏“赚钱效应”的激励方案,本质上没有实现企业“价值”的提升。寻找企业价值提升关键性因素,并使用资本市场的语言与投资者进行深入沟通,取得理解与支持,聚集企业可以调动的全部资源进行饱和式攻击寻求产业层面的突破。特别是当下在国内大多商业模式创新的创业企业,由于缺乏核心竞争力的门槛,竞争已经变为融资能力的竞争,在这种情况拥有与VC进行有效沟通能力,已然成为创业者的一个核心竞争力。

 

7      
财务状况      

 

大多数企业特别是非上市成长性企业实施股权激励有一个非常重要的初衷就是希望能够通过股权激励来节省薪酬方面的支出。确实,实施股权激励并不会产生实际的现金流出,但并不代表没有任何的财务影响。股权激励方案设计的过程中有一个非常重要的环节就是价格设定,而这个价格往往是在市场公允价格的基础上给予员工一定的折扣,那么这个折扣(包括企业以增资的形式与大股东转让的方式实施激励)并非消失了,需要企业承担,可以类比为企业以奖金的形式为员工垫付了这部分差价,最终这部分差价会计入管理费用从而影响公司的利润。既然会影响公司的净利润,就需要在方案设计的时候进行详细的财务测算,是否会使公司亏损,是否影响对赌,是否对上市产生影响。因此,股权激励应与资本运作相结合,根据资本资本运作时间表倒推股权激励的实施节点。

 

8      
政策法规      

 

方案设计的过程中,必须要严格遵守政策法规。证监会通常是依据《上市公司股权激励管理办法》与《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》两部法规来对上市公司公司实施监管,而国有上市公司还需要同时综合参考《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》与《国有控股上市公司实施股权激励工作指引》,除了以上与股权激励相关的法律法规外,方案设计还不能违反《公司法》、《证券法》等相应法律法规。同时,方案的设计还要为未来监管法律修改留下接口,例如,亚美游为国有控股上市公司设计股权激励方案都会在收益上限40%的基础上约定,未来若监管法规发生变化,从其最新规定执行,以保障激励对象收益的最大化。